第十三章　分散与区域割据

竞争格局是极度分散。

全国性玩家少。美菜、快驴在部分城市有网络，但都没有全国覆盖；多数玩家是区域性的。

区域割据明显。每个地级市都有一两家本地供应链公司，靠客情与配送密度活得不错。

图 8　三个环节的集中度

集中度分环节看。食材配送 CR10 约 10%、央厨 CR10 约 15%、调味标品 CR10 约 40%。

竞争的关键在三点。配送密度决定成本，SKU 宽度决定黏性，回款速度决定现金流。

价格战的后果在服务。压价压到最后，配送频次降、品相降，客户还是走。

整合在缓慢推进。头部企业靠并购区域玩家扩网络，区域玩家靠深耕本地守客户；两条路都在走。

第十四章　企业：美菜、蜀海、千味与锅圈

第一家是美菜。餐饮食材 B2B 的代表，靠产地直采与城市仓配送；能力在网络与品类宽度，短板在盈利。

第二家是蜀海。海底捞旗下的供应链公司，做央厨加工与门店配送；能力在标准化与品控，短板在对外客户拓展。

第三家是千味央厨。只做 B 端速冻米面定制，客户是肯德基、海底捞；能力在研发与大客户绑定，短板在客户集中。

第四家是锅圈。把火锅食材做成社区零售，服务「在家吃火锅」；能力在门店网络与供应链，短板在品类单一。

四家企业的共同点是都在往「标品」走。生鲜难标准化、难赚钱；冻品、调味、面点能标准化，才有毛利。

第十五章　案例：一家的央厨与一次断供

央厨是正面的。一个连锁品牌自建央厨，2,000 家门店，央厨日产能 200 吨；净菜、半成品、调味三条线分开，产能利用率 85%。

这套模型跑通的关键在三处。一是门店数够，2,000 家店把固定成本摊薄；二是品类聚焦，三条线不交叉；三是夜间配送，早上 6 点前到店。

断供是反面的。一家供应链公司的蔬菜供应商因暴雨断货，没准备备用货源；30 家餐馆当天没菜，一半当天换了供应商。

断供的损失在三处。一是当天的营业额，二是客户的信任，三是补货的加急成本。

两个案例的对照分得开。供应链的胜负在「有没有备份」：货源备份、运力备份、仓的备份。三样都没有，一次意外就丢一片客户。

对行业的启示也清楚：做供应链不是做贸易，贸易赚差价，供应链赚的是「稳定」；稳定的成本，要提前花。

第十六章　政策：食品安全与净菜

第一层是食品安全。餐饮服务要许可，食材要索证索票，中央厨房要符合食品生产许可；预制菜与净菜要标标签。

第二层是净菜与冷链。政策鼓励净菜上市、产地初加工、冷链配送；部分城市对净菜进社区给补贴。

两层政策的作用不同。食品安全管底线，净菜与冷链管方向。

政策的效果是分化的。有资质、有冷链的企业受益，小作坊被清出；净菜的推广让央厨的订单增加。

合规成本在上升。一个央厨的食品生产许可要厂房、设备、检测，投入几百万元；净菜的标签与检测一年几十万元。

政策的缺口有三处。一是净菜的标准不统一，各地对「净菜」的定义不同；二是餐饮供应链的冷链补贴少；三是团餐的招投标规则各地不一。

第十七章　技术：净菜加工与冷链

第一层是净菜加工。清洗、切分、杀菌、脱水、包装，五道工序；一条净菜线 300 至 800 万元，日产能 20 至 50 吨。

第二层是冷链。预冷、冷藏库、冷藏车、门店冷柜，四段要连；断一段，净菜的保质期从 5 天掉到 2 天。

第三层是数字化。订单系统、路线优化、库存管理；一套系统能把拣货效率提 20%，把缺货率降到 3% 以下。

三层的作用不同。加工定品质，冷链定半径，数字化定成本。

三层的渗透率差别大。头部的三层都上，区域玩家只有第一层与第二层，数字化靠手工单。

技术的回报在损耗。净菜加工的损耗从 15% 降到 8%，冷链把保质期从 2 天拉到 5 天；两项加起来，一年省几十万元。

第十八章　风险：回款、损耗与客户流失

第一类是回款。连锁月结、团餐 60 至 90 天，资金占用大；一个客户拖三个月，现金流就紧。

第二类是损耗。生鲜损耗 5% 至 10%，一次补货过量就把整月利润抹平；净菜的损耗更高，切好卖不掉就是废品。

第三类是客户流失。单店三个月换一次供应商，连锁一旦换供应商就是整条线停摆；客户集中度高，丢一个客户伤筋动骨。

第四类是断供。货源单一、运力单一，一次天气或一次事故就断；断供的损失是客户信任。

第五类是价格战。标品比价容易，价格战打到毛利 5% 以下；生鲜难比价，但客户会用批发市场的价格压。

第六类是合规。食品生产许可、标签、检测，三项都要投入；一次抽检不合格就是停业整顿。

六类风险的缓释手段不同。回款靠合同与预付、损耗靠预测与临期处理、客户流失靠服务深度、断供靠多源备份、价格战靠非标品、合规靠前置投入。

第十九章　趋势：标品化、集中化与共享央厨

第一个是标品化。冻品与调味的占比从 35% 提到 45%，生鲜占比降；驱动力是人工成本上涨与标准化需求。

第二个是集中化。食材配送 CR10 从 10% 提到 20%，并购与区域整合并行；驱动力是规模摊薄冷链成本。

第三个是共享央厨。对外供货的央厨从不足三成提到五成，产能利用率从 60% 提到 80%；驱动力是自建产能过剩。

图 9　三个方向的量化目标

三个方向各有证伪条件。标品化到 45% 的证伪条件是：如果消费者偏好「现炒现做」、对半成品抵触，冻品占比上不去。

集中化到 20% 的证伪条件是：如果区域玩家的客情无法替代、并购整合成本过高，集中度会停在 15%。共享央厨到五成的证伪条件是：如果配方保密做不到、品控不统一，品牌方不敢把产线交出去。

三个方向指向同一个结论：增量在标品与效率，不在铺货。1.8 万亿元的食材盘子里，能变的是同一批货加工到多深、配送密度多高。

第二十章　结论：赚的是标品与密度的钱

第一件事，大盘很大、社会化很低。5.29 万亿元餐饮、食材 1.8 万亿至 2.1 万亿元、社会化只有 6,000 亿元。

第二件事，供应链只吃中间两段。央厨毛利 18% 至 25%、配送 12% 至 18%；种植与门店两头，一头太薄、一头不归它。

第三件事，一份 25 元快餐的食材占 8 元。供应链压 5%，餐馆净利率多 1.6 个百分点；所以餐馆愿意为稳定付 3% 至 5% 的溢价。

第四件事，仓的密度定成本。3 个仓单均 20 元、8 个仓 12 元；夜间作业人工贵两三成，网络建得越密越省钱。

第五件事，供应链赚的是稳定。一次断供让 30 家店当天换供应商；稳定要提前花钱备份货源与运力。

把餐饮供应链和食材配送放在一起看，差别在「加工深度」。只送货，赚 12% 至 18% 的配送毛利；加上净菜与半成品，毛利到 25%；再往上做调味与冻品标品，毛利到 35%。每加一层加工，毛利提一档，门槛也提一档。

最后一句判断。这门生意赚的是「把非标做成标品、把一车装满」的钱。送得到只是入场券，加工得深、密度够高，才是这门生意的全部。

第二十一章　附录：数据总表与图表索引

附 1　关键数据总表

附 2　图表索引

参考文献

1. [1]国家统计局. 2024 年餐饮收入与社会消费品零售数据，国家统计局，2025。
2. [2]商务部. 餐饮业发展情况与连锁化率，商务部，2025。
3. [3]国家市场监督管理总局. 餐饮服务食品安全操作规范，市场监管总局，2024。
4. [4]农业农村部. 农产品产地初加工与净菜上市情况，农业农村部，2025。
5. [5]中国饭店协会. 中国餐饮业年度报告，中国饭店协会，2025。
6. [6]中国物流与采购联合会. 餐饮食材供应链发展报告，中物联，2025。
7. [7]美菜. 餐饮食材配送业务情况，公司披露，2025。
8. [8]蜀海供应链. 央厨与门店配送情况，公司披露，2025。
9. [9]千味央厨. 2023 年年度报告，深交所，2024。
10. [10]锅圈食品. 2023 年年度报告，港交所，2024。