关键词

中央厨房净菜标品化团餐回款周期配送密度

第一章　5.29 万亿元餐饮与 1.8 万亿元食材

2023 年餐饮收入 5.29 万亿元，同比增两成，恢复到疫情前的水平。

30% 至 40%。食材成本占餐饮收入的比例。折下来，食材大盘 1.8 万亿至 2.1 万亿元。

6,000 亿元级。社会化餐饮供应链服务的规模，也就是「不自己买菜、交给别人供」的那部分。

三个数放在一起，一个「大盘很大、社会化很低」的格局就出来了：食材 1.8 万亿元，交给社会化供应链的只有三分之一。

社会化低的原因在习惯。中小餐馆老板自己凌晨去批发市场，图的是便宜与灵活；供应链公司报价高几个百分点，他就不干。

社会化的推手在连锁。连锁餐饮要标准化，一家店一天要几十个 SKU，自己采购管不过来；中央厨房与供应链公司接的正是这块。

所以这块生意的客户分三层：连锁是主战场，单店是长尾，团餐是稳定盘。三块的毛利与回款周期完全不同。

第二章　定义：四类供应链

餐饮供应链按环节分四类。

第一类是食材配送。把生鲜、冻品、粮油从批发市场或产地送到餐馆，赚差价与配送费；代表是美菜、快驴。

第二类是中央厨房。把食材加工成净菜、半成品、预制菜，配送到门店；代表是蜀海、千味央厨。

第三类是调味与标品。酱油、复合调味料、冻品丸子，标准化程度高，走经销与直供；代表是海天、安井。

第四类是团餐供应。学校、企业、医院的食堂，按招标供货，量大价低；代表是千喜鹤、麦金地。

四类的毛利不同。食材配送 12% 至 18%、央厨加工 18% 至 25%、调味标品 25% 至 35%、团餐供应 8% 至 15%。

四类的结款节奏不同。食材配送现结或周结、央厨月结、调味标品 30 至 60 天、团餐 60 至 90 天。

四类的门槛不同。食材配送拼网络，央厨拼加工与配方，标品拼品牌，团餐拼资质与关系。

第三章　口径：餐饮收入与食材规模

第一处是餐饮收入与食材采购额。5.29 万亿元是终端收入，含人工、房租、利润；食材只占 30% 至 40%。

第二处是社会化的与自采的。1.8 万亿元食材里，交给社会化供应链的只有 6,000 亿元；其余是餐馆自己去市场买。

第三处是央厨产值与门店营收。央厨的产值按出厂价计，不含门店加价；把两者相加会重复计算。

集中度的口径要分环节看。食材配送 CR10 约 10%，央厨 CR10 约 15%，调味标品 CR10 约 40%，团餐 CR10 约 20%。

价格口径同样要统一。食材配送按「采购价加配送费」报价，央厨按「出厂价」报价，标品按「到岸价」报价；三种报价不能直接比。

第四章　十年：从自建央厨到社会化

第一段是 2013 到 2015 年。连锁餐饮自建中央厨房，解决标准化问题；社会化供应链只有批发商与配送商。

第二段是 2016 到 2018 年。餐饮食材 B2B 兴起，美菜、链农靠补贴换规模；一年融几轮，仓库铺到地级市。

第三段是 2019 到 2021 年。补贴退潮，B2B 收缩到核心城市；疫情让预制菜与净菜起量，央厨从自用转向对外供货。

第四段是 2022 年到现在。供应链公司往「标品加服务」走，央厨往「大单品」走；连锁餐饮的门店数增长放缓，供应链开始抢团餐与中小店。

四段串起来，主线是两次转向：从自建到社会化，从补贴到盈利。

补贴时代留下一条教训。一单亏 3 至 5 元，靠融资撑单量；融资一断，仓库关、客户跑、供应商堵门。

第五章　从田间到餐盘的五段

一份菜从田间到餐盘，中间有五段。

第一段是种植与养殖，毛利 5% 至 10%。农户卖原料，价格随行就市。

第二段是产地收购与批发，毛利 8% 至 15%。收购商与批发商赚流通差价。

第三段是加工与央厨，毛利 18% 至 25%。净菜、半成品、预制菜，把非标变成标品。

第四段是配送，毛利 12% 至 18%。从央厨或批发市场到门店，冷链车一车送多点。

第五段是门店，毛利 55% 至 65%（餐饮毛利，扣除食材成本后的部分）。终端把食材变成菜品与服务。

五段排下来，门店最厚、种植最薄。供应链公司能做的是第三段与第四段，毛利 15% 至 25%。

这个毛利水平决定了商业模式。毛利薄，就要靠规模与周转；规模不上来，仓与车都摊不薄。

也决定了客户结构。连锁客户量大、稳定，是规模的基础；单店客户散、多变，是毛利的来源；团餐客户大而薄，是产能的填充。

第六章　一份 25 元快餐的成本

一份 25 元的快餐，钱这样分。

食材 8 元，占 32%。米、菜、肉、油，按标准配方核算。

人工 5 元，占 20%。后厨两人、前厅一人，按出餐量摊。

房租 4 元，占 16%。按日均 200 单、月租 2.4 万元摊。

能耗与其他 2.5 元，占 10%。水电燃气、包装、清洁。

平台与营销 1.5 元，占 6%。外卖佣金与推广按占比摊。

五项加起来 21 元，净利 4 元，净利率 16%。这个数是快餐的好水平；位置差、单量低的，净利 5% 以下。

食材是最大的一块，占 32%。供应链公司压价 5%，餐馆净利能多 0.4 元，也就是净利率多 1.6 个百分点。

所以餐馆愿意为「稳定的食材」付溢价。稳定的意思是：规格一致、到货准时、批次可追溯；三样做到，价格贵 3% 至 5% 可以接受。

供应链公司的机会就在这里。把非标食材做成标品（定重、定级、定包装），餐馆的采购成本降、损耗降，供应链赚加工与配送的钱。

第七章　供给：央厨、净菜与标品

供给分三块。

第一块是中央厨房。全国规模以上央厨超过 5,000 个，多数是连锁餐饮自建；对外供货的不到三成。

第二块是净菜加工。产地的净菜厂把菜洗净、切好、包装，直供餐饮与商超；一个净菜厂投资 500 至 2,000 万元。

第三块是标品工厂。冻品丸子、调味料、面点，标准化程度高，走经销与直供；代表是安井、千味、海天。

三块的产能利用率不同。央厨 60% 至 75%、净菜厂 50% 至 70%、标品工厂 80% 以上。

三块的短板不同。央厨缺订单（自用有余、对外不足）、净菜缺冷链、标品缺品牌。

供给的机会在「共享央厨」。一个央厨服务多个品牌，把产能利用率从 60% 提到 85%；共享的前提是配方保密与品控一致。

第八章　需求：连锁、单店与团餐

客户分三类，逻辑不同。

连锁餐饮占 45%。门店几十到几千家，要标准化与稳定；一个连锁客户能撑起一条产线。

单店与小微占 35%。一家店一天几十个 SKU，要灵活与便宜；配送频次高、单均小。

团餐占 20%。学校、企业、医院，要资质与票据；量大、价低、回款周期长。

三类客户的毛利不同。连锁 15% 至 22%、单店 20% 至 28%、团餐 8% 至 15%。

三类客户的付款安排不同。连锁月结、单店周结、团餐 60 至 90 天。

三类客户的流失率不同。连锁一旦合作就长期，单店三个月换一次供应商，团餐按年招标。

需求的变化在「连锁化率」。餐饮连锁化率从 2018 年的 15% 提到 2023 年的 21%；每提一个百分点，供应链的社会化需求就多一块。

第九章　品类：生鲜、冻品、调味与粮油

品类结构决定供应链的形态。

生鲜占 40%。蔬菜、肉禽、水产，非标、损耗高、配送频次高；毛利 12% 至 20%。

冻品占 20%。丸子、面点、水产冻品，标准化、耐储存；毛利 20% 至 28%。

调味占 15%。酱油、复合调味料，标品、毛利高；毛利 25% 至 35%。

粮油占 15%。米面油，标品、价格透明；毛利 8% 至 12%。

其他占 10%。酒水、包装、清洁用品。

品类的机会在「把生鲜做成冻品」。冻品的损耗低、保质期长、配送频次低，毛利比生鲜高 8 个点；一条冻品线能救活一个亏损的仓。

品类的风险在生鲜的损耗。生鲜损耗 5% 至 10%，一次补货过量就把整月利润抹平。

品类的结构在变。冻品与调味的占比在升，生鲜的占比在降；原因是人工成本上涨，餐馆更愿意用半成品。

第十章　央厨：自建与代工

央厨有两种活法。

自建是连锁餐饮自己干。投资 3,000 万至 1 亿元，服务自家门店；好处是可控、配方保密，坏处是产能利用率低，一般只有 60% 至 75%。

代工是找第三方央厨。按配方生产，付加工费；好处是轻资产、灵活，坏处是配方外泄与品控风险。

两种活法的成本不同。自建的单份成本随门店数下降，2,000 家店时单份成本 3 元，500 家店时 5 元；代工的单份成本固定在 4 至 6 元。

两种活法的适用不同。门店数过 1,000 家的连锁适合自建；门店数不足 500 家的，代工更划算。

共享央厨是第三条路。一个央厨服务多个品牌，产能利用率能到 85%；前提是分区生产、配方隔离、品控统一。

央厨的难点在「多品类」。一个央厨做净菜、半成品、调味三类，产线要分开，管理复杂度翻倍；做单品类的央厨效率最高。

第十一章　采购价与配送费

供应链公司的收费分两块。

第一块是采购价差。按批发价或产地价加 3% 至 8%，赚的是集采与回款周期的钱。

第二块是配送费。按单收 8 至 20 元，按吨收 150 至 300 元；城配一车送 10 至 20 个点。

两块的比例：采购价差占收入 70% 至 80%，配送费占 20% 至 30%；毛利主要来自价差。

收费的差异在「服务深度」。只送货，收配送费；加净菜加工，收加工费；加菜单设计，收服务费。每加一层，毛利提 3 至 5 个点。

收费的边界在客户的比价能力。连锁客户会拿批发市场的价格压价，价差被压到 3%；单店客户不比价，价差能到 8%。

价格战在「标品」。米面油、冻品丸子的价格透明，比价容易；生鲜与非标品难比价，价差空间大。

第十二章　一仓配一城

供应链的网络按「仓」铺。

一个城市仓覆盖 50 至 100 公里，服务 300 至 800 家餐馆；日均出货 30 至 80 吨。

一个区域中心仓覆盖 300 公里，服务 3 至 5 个城市仓；负责集采与调拨。

仓的密度决定配送成本。一个城市 3 个仓时，单均配送 20 元；5 个仓时 15 元；8 个仓时 12 元。

仓的成本在人工与租金。一个城市仓投资 500 至 1,500 万元，人工 30 至 60 人，租金一年 100 至 300 万元。

网络的难点在「夜间作业」。餐馆要早上 6 点前到货，仓要凌晨 12 点开始分拣、3 点发车；夜班的人工成本高 20% 至 30%。

网络的机会在「回程」。送货的车回程带货（餐馆的废油、包装物），能把单均成本降 10%。