第十九章　液奶的三条价格带

液态奶的价格带，决定了不同企业的生存空间。

19.1三条价格带

第一条是”基础带”（8 至 12 元/升）：普通纯牛奶，主打”性价比”，渠道以商超、社区团购为主。这一带的毛利率 25% 至 30%，靠规模赚钱。

第二条是”升级带”（15 至 25 元/升）：高端白奶（金典、特仑苏）、功能奶（高蛋白、高钙），主打”品质”，渠道以商超、电商为主。毛利率 40% 至 45%。

第三条是”超高端带”（30 至 50 元/升）：有机奶、A2 奶、娟姗奶、进口奶，主打”稀缺”，渠道以精品超市、会员店为主。毛利率 45% 至 55%。

19.2价格带的迁移

过去十年，液态奶的价格带整体上移：基础带的份额从 60% 降到 45%，升级带从 30% 升到 40%，超高端带从 10% 升到 15%。

上移的动力是”消费升级”与”成本上升”：原奶、包装、物流的成本每年涨 3% 至 5%，企业只能靠”提价 + 升级”消化。

19.3价格带的陷阱

价格带上移有一个陷阱：”超高端带”的规模有限。

有机奶、A2 奶的产量受”认证牧场”限制，规模做不大；娟姗奶的牛群只有几万头，产量有限。这些品类能提高毛利率，但撑不起营收。

这就是为什么伊利、蒙牛的策略是”金字塔”：底部用基础带守份额，中部用升级带赚利润，顶部用超高端带树品牌。三层各司其职，不能偏废。

19.4判断

判断未来五年，升级带（15 至 25 元/升）会成为主战场。

原因是”消费者愿意为品质付 50% 的溢价，但不愿意付 200%”。这个心理价位，正好落在升级带。超高端带会保持小众，基础带会被社区团购与自有品牌侵蚀。

第二十章　大包粉：进口的隐形冲击

进口大包粉是影响国内原奶价格最直接的变量，也是最容易被忽略的变量。

20.1一个换算关系

1 吨大包粉加 7 吨水，还原成 8 吨液态奶。2023 年中国进口大包粉约 80 万吨，折合原奶 640 万吨，相当于国产生鲜乳（2,961 万吨）的 21.6%。

这个比例意味着：进口粉的到岸价，直接决定了国内原奶的”上限价”。当进口粉折原奶的价格低于国内原奶时，乳企会用进口粉替代国产奶。

20.2进口粉的价格优势

2023 年进口全脂奶粉的到岸价约 3.2 万元/吨，折合原奶 4.0 元/公斤（按 8 吨还原、加工成本 0.5 元/公斤算）。同期国内原奶价格 3.8 至 4.0 元/公斤，两者接近。

2024 年进口粉价格跌到 2.8 万元/吨，折合原奶 3.5 元/公斤，低于国内原奶（3.0 至 3.2 元/公斤）？这个比较要小心：2024 年国内原奶跌得更快，进口粉反而失去了价格优势。

这就是为什么 2024 年的进口粉数量在下降：国内原奶太便宜，乳企不需要进口粉。

20.3进口粉的两个作用

第一个作用是”调节阀”。国内原奶过剩时，乳企喷粉储存；国内原奶紧缺时，乳企用进口粉补充。进口粉让”供给弹性”变大，平抑了价格波动。

第二个作用是”价格锚”。进口粉的到岸价，是国内原奶价格的”上限”。当国内原奶价格高于进口粉折原奶价时，乳企会转向进口，压制国内价格。

20.4判断

判断进口粉的数量会长期稳定在 70 至 90 万吨，不会大幅增长，也不会消失。

原因是”成本结构”：新西兰的牧场是”放牧制”，成本比中国的”舍饲制”低 30% 至 40%，这个优势长期存在。但中国的原奶自给率政策（要求 70% 以上）会限制进口粉的增长。

第二十一章　双寡头的三张网

伊利与蒙牛的竞争力，本质是”三张网”。

21.1第一张网：奶源网

伊利参股或自建牧场 100 多个，存栏超过 100 万头；蒙牛通过现代牧业、圣牧、富源掌控 50 万头以上。

奶源网的作用是”保供 + 控本”。原奶紧缺时，自有奶源能保证生产；原奶过剩时，自有奶源能摊薄成本。这张网的投资以百亿元计，是双寡头最重的资产。

21.2第二张网：产能网

伊利在全国有 80 多个工厂，蒙牛有 40 多个。工厂的布局遵循”奶源 + 市场”双原则：在内蒙古、河北、黑龙江等奶源带建大厂（常温奶），在华东、华南等消费区建中小厂（低温奶）。

产能网的作用是”半径优化”。一个工厂的半径决定了运输成本，产能网越密，运输成本越低。

21.3第三张网：渠道网

伊利的经销商 1.5 万家，覆盖终端 500 万个；蒙牛经销商 1.2 万家，覆盖终端 400 万个。

渠道网的作用是”渗透 + 陈列”。在县乡市场，谁能把货铺到”村口小卖部”，谁就能赢。这张网需要 20 年积累，是新进入者最难复制的。

21.4三张网的配合

三张网是配合的：奶源网保证”有奶”，产能网保证”能产”，渠道网保证”能卖”。

配合的效果是”成本优势”：伊利的单位成本比区域乳企低 10% 至 15%，这个差距在价格战中是”生死线”。

第二十二章　区域乳企的活法

在双寡头的夹击下，区域乳企有四条活法。

22.1第一条：守低温

光明、新乳业、燕塘都选择了”低温鲜奶”作为主战场。

理由是”半径”：低温奶的半径 300 至 500 公里，双寡头的规模优势用不上；本地企业有”冷链密度”与”本地认知”，能守住市场。

光明在上海的低温鲜奶份额 40% 以上，新乳业在成都的低温份额 30% 以上，燕塘在广州的低温酸奶份额 25%。这些市场的共同点是”冷链成熟、消费习惯好”。

22.2第二条：做特色

天润在新疆做”浓缩酸奶、奶啤”，燕塘在广东做”鲜奶布丁、姜撞奶”，这些”地方特色”产品，双寡头做不了（规模太小、地域太强）。

特色产品的毛利率高（45% 至 55%），但规模小（几亿元），只能”守着一方市场”。

22.3第三条：做代工

部分区域乳企转型做”代工”：为伊利、蒙牛、新茶饮品牌代工生产。

代工的毛利率低（10% 至 15%），但产能利用率高（80% 以上），能摊薄固定成本。这是”活下去”的选择，不是”活得好”的选择。

22.4第四条：被并购

新乳业的模式是”并购区域乳企”，被并购的企业保留品牌与渠道，总部提供”鲜战略”与”供应链支持”。

对被并购企业来说，这是”体面退出”：品牌保留、员工保留、获得总部的资源支持。对新乳业来说，这是”快速扩张”：一次并购获得一个区域的冷链网络与客户。

22.5四条路的判断

四条路里，”守低温”最可持续，”做特色”最稳，”做代工”最苦，”被并购”最现实。

判断未来五年，区域乳企的数量会从 500 多家降到 300 家以内，其中”守低温”的企业能活得好，”做代工”的企业能活下去，其余会被并购或退出。

第二十三章　君乐宝与飞鹤：两条奶粉路线

国产奶粉的翻身仗，是两条完全不同的路线打下来的。

23.1飞鹤：把”全产业链”做成卖点

飞鹤的基地在黑龙江齐齐哈尔克东县，北纬 47 度，是公认的黄金奶源带。它的做法是自己种草、自己养牛、自己加工，把”从牧草到奶粉”的全部环节握在手里。

2023 年飞鹤自有牧场奶牛存栏超过 10 万头，六个核心工厂全部建在牧场周边 30 公里以内，鲜奶从挤奶到喷粉控制在 2 小时以内。

这套重资产做法的商业逻辑是”用时间换信任”。奶粉的信任来自”新鲜”与”可追溯”，而新鲜只能靠”牧场到工厂的距离”来保证。飞鹤把这段距离压到 2 小时，就有了一个别人难以复制的说法：鲜奶 2 小时成粉。

这句话在母婴店的导购嘴里，比任何检测报告都管用。

价格上，飞鹤走的是高端带，星飞帆、臻稚有机的终端价在 250 至 350 元/罐（700 至 900 克），比进口品牌还贵。

2021 年飞鹤营收达到 227 亿元的峰值，2023 年回落到 195 亿元左右，回落的原因是出生率下降与价格战，不是份额丢失。

23.2君乐宝：用性价比撕开口子

君乐宝的起点在石家庄，最早做酸奶，2014 年才正式进入奶粉。它选的是与飞鹤相反的路：不做全产业链的重资产，而是”自有牧场 + 合作工厂”，把成本压下来，用 130 至 180 元/罐的价格撕开市场。

这个价格带在当时是空白。进口品牌在 250 元以上，国产头部也在 200 元以上，150 元以下被认为是”低端、不安全”。君乐宝用”欧盟双认证”（BRC、IFS）做背书，把”便宜”重新解释成”性价比”，五年做到国产奶粉前三。

君乐宝的现金流其实来自酸奶。涨芝士啦、纯享、简醇这几个单品，在低温酸奶市场站住了脚，2023 年集团营收约 200 亿元，酸奶贡献了六成以上。奶粉是”第二增长曲线”，酸奶是”现金牛”，这个组合让它能扛住奶粉的价格战。

23.3两条路线的对照

这张表说明：奶粉的竞争落在”谁能让消费者相信”上，安全性（合格率都在 99.9% 以上）已经不是分水岭。飞鹤用”距离”证明新鲜，君乐宝用”认证”证明安全，两条路都成立，但成本结构完全不同。

23.4共同的难题

两条路线现在面对同一个难题：出生率下降。

2023 年新生儿约 900 万，比 2016 年的 1,786 万少了近一半。婴配粉的市场规模因此从 2020 年的 1,800 亿元缩到 2023 年的 1,300 亿元左右，缩了 28%。

两家企业的应对方向一致：往”成人粉、全家营养”延伸。飞鹤推出”爱本”成人粉，君乐宝推出”悦鲜活”鲜奶与成人奶粉，都是想在”婴幼儿”以外找增量。这条路的难点是”成人不喝奶粉”的消费习惯，需要长期的品类教育。

第二十四章　B 端用奶：新茶饮与咖啡的第二战场

乳制品的增量，有一半发生在消费者看不见的地方。

24.1一杯奶茶里的奶

一杯奶茶用奶 100 至 150 毫升，一杯拿铁用奶 150 至 200 毫升。这个量看起来小，乘上杯数就是大数字。

2023 年中国新茶饮市场规模约 3,000 亿元，全年出品约 200 亿杯，按每杯用奶 120 毫升算，用奶量 240 万吨。现制咖啡门店超过 13 万家，全年出品约 30 亿杯，按每杯用奶 180 毫升算，用奶量 54 万吨。

两个渠道加起来接近 300 万吨，相当于国产生鲜乳的 10%。

这 300 万吨不在任何一份”液态奶零售统计”里，因为它走的是餐饮渠道，按”公斤”卖给门店，不按”升”卖给家庭。这就是 B 端用奶被称为”隐形增量”的原因。

24.2B 端的三个特点

第一个是价格敏感。一杯奶茶的原料成本占比控制在 35% 以内，其中奶的成本占 10% 至 15%，所以门店对奶价极其敏感，每公斤差 0.5 元就会换供应商。

第二个是 规格统一。B 端要的是 1 升装常温奶、12 盒装冷藏奶、25 公斤装浓缩奶，不要礼盒、不要赠品、不要陈列。这对乳企的”柔性生产”提出了新要求。

第三个是 稳定供货。一家连锁品牌有几千家门店，断供一天就是几百万的损失，所以它选供应商的第一标准是”能不能全年稳定供”，价格排在后面。

24.3供应商结构

伊利成立了”专业乳品”事业部，专门做 B 端，产品包括 1 升装纯牛奶、稀奶油、芝士片、奶基底，客户覆盖头部茶饮与咖啡连锁。蒙牛走的是”餐饮渠道”路线，通过经销商覆盖中小餐饮门店。

外资也在抢这块市场。恒天然的 NZMP 是全球最大的乳品原料供应商，向中国出口乳粉、乳清粉、稀奶油，是很多连锁品牌的”底层供应商”。

区域乳企的机会在”本地鲜奶”。新茶饮品牌越来越多用”鲜奶”做卖点（”只用鲜奶，不用奶精”），这就要求”当天配送、冷链到店”，本地乳企的密度优势在这里体现出来。

24.4B 端的成本

B 端用奶的毛利率 15% 至 25%，比 C 端（40% 以上）低一半。

但 B 端的优势是”量大、稳定、回款周期短”。一个头部茶饮品牌一年用奶 10 万吨，相当于 40 万头奶牛的产量；回款周期 30 天，比商超的 90 天短得多。

对乳企来说，B 端是”产能调节器”：原奶过剩时，B 端能快速消化；原奶紧缺时，B 端的优先级低于 C 端。这个”弹性”，让乳企在原奶周期里的抗风险能力更强。

第二十五章　并购与资本：乳业的整合逻辑

中国乳业的集中度提升，一半靠内生增长，一半靠并购。

25.1纵向整合：把奶源买进来

纵向整合的目的是”锁奶源”。2013 年之后，蒙牛先后入股现代牧业、圣牧高科、富源牧业，把上游牧业公司变成”关联方”，保证原奶供应。伊利则把优然牧业分拆上市，用资本市场给奶源融资。

纵向整合的好处是”周期对冲”：原奶涨价时，自有牧场的利润能补下游的成本；原奶跌价时，下游的利润能补上游的亏损。这个对冲机制，让头部企业在周期波动中比中小企业稳。

代价是”资产变重”。牧业是重资产、低回报的生意，一头奶牛的投资 2 至 3 万元，投资回收期 5 至 7 年。一旦原奶价格长期低迷，这块资产就会拖累报表。

25.2横向并购：把区域网络买进来

横向并购的目的是”拿区域冷链”。

新乳业是最典型的案例：从 2015 年到现在，它先后并购了昆明雪兰、成都华西、杭州双峰、青岛琴牌、宁夏夏进等 10 多家区域乳企，每一家都保留本地品牌，总部只输出”鲜战略”与供应链标准。

这个模式的逻辑是”低温奶的半径不可复制”。建一张冷链网络要 3 至 5 年，买一张只要 1 年，所以并购比自建快。代价是”整合难度”：10 多个品牌、10 多套系统、10 多个管理团队，整合不好就是”并而不整”。

25.3资本的三种玩法

第一种是”产业资本”，也就是伊利、蒙牛、新乳业这类，用自有资金或发债并购，目的是产业配套。

第二种是”财务资本”，私募基金、产业基金入股区域乳企，赌的是”被头部并购”的退出。这类资本在 2018 至 2021 年很活跃，2022 年之后退潮。

第三种是”上市融资”，优然牧业、现代牧业、新乳业都在港股或 A 股上市，用资本市场给扩张输血。上市的代价是”信息披露”与”业绩压力”，牧业公司在周期底部的亏损会被放大。

25.4整合的下半场

判断整合已经进入”下半场”。

上半场（2010 至 2020 年）是”抢奶源、抢区域”，头部企业把能买的都买了。下半场（2021 年之后）是”消化整合”，把买来的资产理顺、把重复的产能关掉、把品牌矩阵理清。

下半场的机会在”小而美”：不做全国、只做一省；不做全品类、只做一两个单品；不拼规模、只拼毛利。天润的奶啤、燕塘的姜撞奶、卡士的酸奶，都是这条路。