关键词

大卖场零食量贩硬折扣散称加盟坪效

第一章　4,248 亿元与 2,000 亿元

商超百强的销售规模 4,248 亿元，同比微增；门店数在减，单店在缩。

2,000 亿元。零食量贩的规模，三年翻了三倍；门店数超过 3 万家，还在开。

一个新一个旧，差别不在卖什么，在加价率与周转。大卖场加价 20% 至 25%，一天转一次；量贩加价 15% 至 18%，一周转两次。

加价率低就要靠周转。量贩的散称零食毛利率能到 25% 至 30%，标品饮料只有 8% 至 12%；用散称的高毛利补标品的低毛利，整体加价压到 18%。

加价率高就要靠一站式。大卖场的生鲜毛利低、日百毛利高，用生鲜引流、用日百赚钱；这套模型在电商与社区团购的夹击下失效了。

所以这两种业态的进退，本质是「加价率乘周转率」的比拼。谁的总资产周转快、加价率稳，谁就活得下去。

第二章　定义：四种业态

零售按加价率与面积分四种业态。

第一种是大卖场。8,000 平方米以上，SKU 2 万至 4 万个，加价 20% 至 25%；靠生鲜引流、靠日百赚钱。

第二种是会员店。1.5 万平方米，SKU 3,000 至 4,000 个，加价 12% 至 15%；靠年费与精选商品，代表是山姆、Costco。

第三种是零食量贩。150 至 300 平方米，SKU 1,500 至 2,500 个，加价 15% 至 18%；靠散称与硬折扣，代表是鸣鸣很忙、万辰。

第四种是便利店。100 平方米以下，SKU 2,000 个，加价 30% 至 40%；靠便利与即时性。

四种业态的坪效不同。会员店 3 至 5 万元/平方米·年、量贩 1.5 至 2.5 万元、大卖场 1 至 1.5 万元、便利店 2 至 3 万元。

四种业态的成本结构不同。大卖场租金占比高（8% 至 12%），量贩人工占比高（6% 至 8%），会员店靠年费摊薄。

四种业态的客群不同。大卖场服务家庭囤货，量贩服务年轻人随手买，会员店服务中产囤货，便利店服务即时需求。

第三章　口径：销售规模、坪效与加价率

第一处是销售规模与 GMV。商超百强的 4,248 亿元是自营销售收入；量贩的 2,000 亿元含加盟门店的零售额，不是总部的营收。

第二处是坪效。坪效按营业面积算，不含仓库与办公；量贩的门店小、坪效高，但单店销售额只有大卖场的十分之一。

第三处是加价率。加价率等于零售价除以进货价再减一；有的报告用毛利率（加价除以零售价），同一种商品的两个数差 15 个百分点。

集中度的口径要分业态看。会员店 CR2 约 80%、量贩 CR2 约 60%、大卖场 CR10 约 30%、便利店 CR10 不到 20%。

价格口径同样要统一。量贩的散称按斤卖，大卖场按袋卖；同一款商品，散称的单价看起来低三成，其实是规格不同。

第四章　十年：大卖场退，量贩进

两种业态走了十年，方向相反。

大卖场从 2015 年起转向防守，电商与 O2O 把大卖场的客流分走；2016 到 2020 年关店加速，一年关几十家；2021 年到现在，头部企业转型会员店与折扣店。

零食量贩从 2017 年在湖南、江西起步，一间小店、几百个 SKU；2021 年起资本进入，两年从几千家到 3 万家；2023 年头部合并，形成两强。

一退一进的原因在成本。大卖场的租金与人工刚性，客流一降就亏；量贩的店小、租金低、人少，单店投 60 至 100 万元，半年能回本。

一退一进的推手在供应链。量贩绕开经销商，直接对接工厂，把加价压到 18%；大卖场多层经销，加价压不下来。

大卖场还在继续退。大卖场转型会员店需要品牌与商品力，多数企业转不动；折扣店是另一条路，但要重建供应链。

第五章　从出厂到货架的加价

一件商品从出厂到货架，加价分三段。

第一段是出厂到经销，加价 8% 至 15%。经销商承担仓储、配送、垫资。

第二段是经销到门店，加价 5% 至 10%。门店的进货价。

第三段是门店到消费者，加价 15% 至 25%。门店的零售毛利。

三段加起来，加价 30% 至 55%。量贩把这套打掉：直接从工厂到门店，只保留 15% 至 18% 的门店加价。

加价的分布与品类相关。散称零食出厂价低、加价空间大；品牌饮料价格透明、加价空间小。

加价的分布与规模相关。一次订 100 箱与订 10 箱，出厂价差 5% 至 8%；量贩靠万店规模压价。

加价的边界在品牌。一线品牌的价格是「锚」，量贩不能低于它的指导价太多；所以量贩用白牌与散称做低价，用品牌做引流。

第六章　一家量贩店的单店收支

一家标准量贩店，日销 2 万元。

月收入 60 万元。按 30 天计，日均 2 万元；周末高、工作日低。

商品成本 49.2 万元。按加价 18% 折算（毛利率 18%），商品成本占 82%。

租金 1.5 万元。150 平方米、一天 3.3 元/平方米，县域与社区商圈。

人工 2.2 万元。店长一名、店员三名，人均月薪 5,000 至 6,000 元。

水电与其他 1.3 万元。电费（冷柜多）、包装、损耗、杂费。

毛利 10.8 万元，扣租金 1.5、人工 2.2、水电与其他 1.3、总部分摊 1.5，剩 4.3 万元。

实际的门店净利在 2 至 4 万元之间。差别在总部分摊与损耗：加盟店的损耗自担，总部分摊按销售额 3% 至 5% 抽。

单店的盈亏线在日销。日销 1.4 万元时，毛利 7.6 万元，扣费用 6.5 万元，净利 1.1 万元；日销 1 万元时，净利归零。

所以量贩的核心指标是「日销」。选址决定日销，日销决定生死；同一个品牌，好位置与差位置的日销差一倍。

第七章　门店网络与仓配

量贩的供给分两块：门店与仓。

门店靠加盟。总部收加盟费与保证金，提供品牌、货品与系统；加盟商出钱开店、招人、担风险。

仓靠区域中心。一个区域仓服务 200 至 400 家门店，负责集货与配送；半径 150 至 200 公里，一周配 2 至 3 次。

门店的密度决定配送成本。一个县 10 家店时，单店配送成本 1.2 万元/月；20 家店时降到 0.7 万元。

仓的投资中等。一个区域仓 2,000 至 5,000 万元，含货架、冷库、分拣线。

供给的短板在「好位置」。量贩的门店要「社区 + 学校 + 主干道」三选二，好位置的租金在涨；一县之内好位置有限，先到先得。

供给的另一个短板在「加盟商质量」。加盟商赚不到钱就关店，关店伤品牌；总部要挑人，也要给支持。

第八章　量贩店的客群结构

客群比想象中宽。

18 至 25 岁占 30%。学生与刚工作，买零食与饮料，客单 20 至 40 元；看价格，也看新奇。

25 至 40 岁占 45%。年轻家庭，买给孩子与囤货，客单 40 至 80 元；看重性价比与品类全。

40 岁以上占 25%。中老年，买散称与日用小食，客单 15 至 30 元；对价格极敏感。

客单的差别在品类。买散称的客单低、频次高；买礼盒与饮料的客单高、频次低。

复购的差别在位置。社区店的复购一周两到三次，商圈店的复购一周一次；社区店的生意更稳。

需求的迁移在发生。年轻人从便利店转到量贩（便宜），中老年从菜市场转到量贩（品类多）；两条曲线都在往上。

第九章　散称引流与自有品牌

量贩的品类结构很特别。

散称零食占 60%。按斤称重，SKU 几百个，毛利率 25% 至 30%；这是量贩的招牌，也是最赚钱的一段。

包装饮料占 20%。可乐、水、功能饮料，价格透明，毛利率 8% 至 12%；用来引流与比价。

自有品牌占 10%。贴牌生产的坚果、肉干、面包，毛利率 30% 至 40%；这是提毛利最直接的一段。

其他占 10%。日用小食、进口零食、季节性商品。

四段的毛利差得远。散称 25% 至 30%、自有品牌 30% 至 40%、包装饮料 8% 至 12%；整体加权 18%。

四段的作用不同。散称与自有品牌赚钱，包装饮料引流，其他补品类。

品类的机会在自有品牌。占比从 10% 提到 20%，整体毛利能从 18% 提到 21%；一年多的毛利，够覆盖总部分摊。

第十章　厂商直采与区域仓

量贩的供应链与传统零售不同。

传统零售靠经销商。一个品类几个经销商，层层加价，回款周期 30 至 60 天。

量贩靠工厂直采。直接对接工厂，现款现货；工厂省了经销费用，量贩拿了低价。

直采的比例决定加价。直采占 70% 时，加价能压到 18%；直采占 50% 时，加价 22%。

直采的难点在「起量」。工厂要求起订量，一个 SKU 一次几千件；量贩靠万店聚合订单。

区域仓的作用在「集货」。把几百家店的需求汇总，一次向工厂下大单；仓再按门店拆分、配送。

量贩现款现货，资金占用大；这也是量贩需要资本的原因，开店与备货都要钱。

第十一章　硬折扣的定价逻辑

硬折扣靠低成本卖，便宜只是结果。

第一条是少 SKU。1,500 至 2,500 个 SKU，同类只留一两个；单品量大，采购价低。

第二条是少服务。不做生鲜加工、不做促销、不做会员积分；省下来的人工与费用，变成低价。

第三条是少装修。货架即仓库，纸箱上架；装修成本一平方米 500 至 800 元，是大卖场的三分之一。

三条合起来，把加价压到 18%。同样的商品，比大卖场便宜 10% 至 15%。

硬折扣的边界在品类。标品能硬折扣（价格透明），生鲜不能（损耗高、非标）；所以量贩只做零食与饮料，不做生鲜。

硬折扣的风险在同质化。两家量贩卖同样的货、同样的价，最后拼位置与加盟速度。

第十二章　万店怎么铺

万店的路径是「区域加密、逐省推进」。

第一步是守一个省。先把一个省做到 500 家店，仓配跑通、供应链稳定，再往外走。

第二步是相邻扩张。往相邻省份走，仓的距离控制在 200 公里内；太远，配送成本就上去了。

第三步是加盟复制。总部输出品牌与货品，加盟商出钱开店；一年开几千家，靠的是加盟商的钱。

三个前提缺一不可。一是供应链能供上货，二是仓配能覆盖，三是加盟商能赚到钱。

扩张的风险在「同店下滑」。一条街上开两家，日销各降三成；总部要控制密度，加盟商要抢位置，两边的诉求相反。

扩张的上限在县域。一个县能开 3 至 8 家，全国 2,000 多个县，理论上限 1 万家；加上乡镇，能到 3 万家。

第十三章　两强与区域

量贩的格局已经集中。

两强是鸣鸣很忙（零食很忙与赵一鸣合并）与万辰集团，合计门店超过 2 万家，CR2 约 60%。

区域玩家在各省还有一批，几十家到几百家店，靠本地供应链与客情活着。

大卖场的格局相反。CR10 约 30%，区域割据，全国性龙头在收缩。

竞争的关键在三点。供应链成本决定价格，门店密度决定配送，加盟商盈利决定扩张速度。

价格战在标品。可乐、薯片的价格透明，两家打到最后只差几毛；散称与自有品牌是差异化的地方。

竞争的终点在整合。两强继续并购区域玩家，区域玩家靠做穿本地守市场；三年内 CR2 可能到 70%。