关键词

社区团购即时零售团长网格仓履约费率补贴退坡

第一章　5,000 亿元与两种时效

社区团购与即时零售合计 5,000 亿元，含自提与到家两种履约。

2,000 亿元。社区团购的规模。2021 年峰值约 3,000 亿元，之后回落到这个水平。

30%。即时零售的增速，2023 年到 2025 年都在这个区间；它的规模已经超过社区团购。

三个数放在一起，一个「此消彼长」的格局就出来了：团购从峰值回落三分之一，即时零售每年涨三成。

回落的原因在模型。团购的低价靠补贴与团长，补贴一停、团长一走，订单就掉；履约虽然便宜，但客单只有二三十元，毛利撑不住。

扩张的原因在场景。即时零售卖的是「现在就要」，客单高、愿意付配送费；便利店、药店、商超都能接入。

两种时效对应两群客户。团购服务「计划性采购」，一次买一周的菜；即时零售服务「临时需求」，缺什么补什么。

所以这两门生意不能互相替代。团购抢的是菜场与超市的日用品，即时零售抢的是便利店与外卖的边缘需求。

第二章　定义：自提与到家

两种模式，两套履约。

社区团购是「预售加自提」。团长在群里发起团购，用户下单，平台次日把货集中送到自提点，用户自己去取。

即时零售是「线上下单加即时配送」。用户在平台下单，门店或前置仓拣货，骑手 30 分钟送到家。

两种模式的节点不同。团购的节点是网格仓与自提点，即时零售的节点是门店与前置仓。

两种模式的库存不同。团购以销定采，几乎不压库存；即时零售要备货，库存压在门店或前置仓。

两种模式的品类不同。团购以生鲜、日百为主，客单低；即时零售以应急品、零食、酒水、药品为主，客单高。

两种模式的成本结构不同。团购省了最后一公里，即时零售把钱花在最后一公里。

两种模式在融合。团购平台做「次日达到家」，即时零售平台做「预售自提」；时效的边界在模糊，履约的成本没变。

第三章　口径：GMV、客单与费率

第一处是 GMV 与营收。GMV 是交易额，营收只算佣金与服务费；两者差一个量级。

第二处是自营与平台。团购平台多为自营（自采自销），GMV 全计；即时零售平台多为撮合（接入门店），只计佣金。

第三处是客单。团购客单 20 至 30 元、即时零售 60 至 80 元；客单不同，履约费率的算法也不同。

第四处是履约费率。团购的履约含网格仓与团长佣金，不含用户自提；即时零售的履约含拣货、打包、配送。

集中度的口径要分模式看。团购 CR2 约 70%，即时零售 CR2 约 75%；两者都是双寡头。

成本口径同样要统一。团长佣金算不算履约成本，各家口径不同；算进去，费率要高两个百分点。

第四章　十年：从千团大战到两强并立

第一段是 2015 到 2018 年。社区团购先在长沙起步，随后铺到二三线城市，靠微信群与团长，一个城市几十个团。

第二段是 2019 到 2021 年。巨头入场，补贴打到一分钱一斤菜；2021 年峰值 GMV 约 3,000 亿元，随后监管叫停低价倾销，平台收缩。

第三段是 2020 到 2022 年。即时零售跟着外卖与便利店起来，美团闪购、京东到家扩张；疫情把「30 分钟到」变成了习惯。

第四段是 2023 年到现在。团购剩两家（多多买菜、美团优选），从全国铺开转为区域做深；即时零售继续涨三成，品类从餐饮扩到药品、数码。

四段串起来，主线是两次出清：团购从几十家出清到两家，即时零售从几十家出清到两家。

出清的推手是履约成本。补贴能把订单打上来，但履约成本降不下去；订单一停，亏损就露出来。

第五章　两张单均成本表

两种模式，两张单均表。

团购一单 25 元：商品成本 20 元（80%）、网格仓分拣 1 元（4%）、团长佣金 2 元（8%）、干线城配 1 元（4%），剩 1 元（4%）。

即时零售一单 70 元：商品成本 49 元（70%）、拣货打包 5 元（7%）、配送 8 元（11%）、营销 4 元（6%）、损耗 2 元（3%），剩 2 元（2.9%）。

两张表的差别在两处。一处是商品成本率，团购 80%、即时零售 70%；原因是团购以生鲜日百为主，加价空间小。

另一处是履约结构，团购把最后一公里交给用户，省了配送；即时零售把最后一公里自己扛，钱全花在这。

两张表的共同点是净利薄。团购 4%、即时零售 3%，都是跑通之后的水平；跑不通的，两个都是负的。

费率的分界点在客单。团购客单低于 20 元，团长佣金与分拣就摊不平；即时零售客单低于 50 元，配送费就压过毛利。

第六章　价格：补贴退坡之后

两种模式都经历了补贴与退坡。

团购的补贴期在 2020 至 2021 年。一分钱菜、九毛九鸡蛋，单均亏 3 至 5 元；退坡后价格回到成本加成，订单掉了三成。

即时零售的补贴少一些。配送费从 0 元涨到 3 至 5 元，用户接受度还行；原因是「30 分钟到」本身值钱。

定价的锚不同。团购锚的是菜市场与超市，用户比的是「一斤菜多少钱」；即时零售锚的是便利店与外卖，用户比的是「省一趟腿值多少钱」。

提价的边界不同。团购提价 10% 就掉量，因为替代品是菜市场；即时零售提价 10% 掉量少，因为替代品是自己跑一趟。

会员制是即时零售留住复购的办法。免配送费的年卡 100 至 200 元，会员的月下单次数是非会员的两倍。

第七章　供给：团长与骑手

两种模式各有两套供给。

团购的供给是团长与网格仓。团长是小区里的店主或宝妈，一个团长服务 300 至 800 户；网格仓负责分拣与配送到自提点。

即时零售的供给是门店与骑手。门店（或前置仓）负责备货与拣货，骑手负责最后三公里；一个门店服务半径 3 公里。

团长的稳定性差。佣金 8% 至 10%，一个月赚几百到几千元；收入不稳定，团长流失率高，一个平台一年换掉三成团长。

骑手的稳定性也差。单均收入 6 至 8 元，一天跑 40 至 60 单；工作强度大，流失率高于快递。

网格仓的投资中等。一个县级网格仓 50 至 150 万元，负责 30 至 80 个自提点。

供给的短板在团长。团长是团购的入口，团长走了，用户跟着走；平台只能靠补贴与培训留人。

第八章　需求：两类用户

两类用户，两种习惯。

团购用户偏中老年与家庭主妇，45 岁以上占 40%；看重价格，一次买一周的菜，客单 20 至 30 元。

即时零售用户偏年轻，25 至 40 岁占 65%；看重时效，买应急品与零食，客单 60 至 80 元。

两类用户的频次不同。团购一周两到三次，即时零售一周三到五次。

两类用户的价格敏感度不同。团购极度敏感，差五毛就换平台；即时零售相对不敏感，愿意为「快」付配送费。

两类用户的重叠在扩大。同一批年轻家庭，工作日用即时零售，周末用团购囤菜；平台想两边都吃，难度在履约体系。

需求的迁移在发生。团购的年轻用户占比在降，即时零售的中老年用户占比在升；两条曲线在中间靠。

第九章　品类：生鲜引流与标品赚钱

品类的角色分得清。

团购的品类：生鲜引流（蔬菜、水果、鸡蛋），毛利 10% 至 20%；标品赚钱（粮油、纸品、洗护），毛利 20% 至 30%。

即时零售的品类：应急品引流（水、奶、面包），毛利 15% 至 25%；零食酒水赚钱（毛利 25% 至 35%）；药品毛利 30% 至 40%。

品类的组合决定整体毛利。团购的生鲜占比 45%，整体毛利 18% 至 22%；即时零售的生鲜占比 20%，整体毛利 24% 至 28%。

品类的机会在自有品牌。团购的自有品牌占比 5% 至 10%，即时零售 3% 至 5%；提上去，毛利能多 3 至 5 个百分点。

品类的风险在生鲜。团购的生鲜损耗 5% 至 8%，即时零售 3% 至 5%；一次补货过量，损耗就把净利抹平。

第十章　履约：次日自提与 30 分钟到

两种履约的工序完全不同。

团购的工序是：下单、汇单、网格仓分拣、干线配送到自提点、用户自提。整条链 12 至 24 小时。

即时零售的工序是：下单、门店拣货、打包、骑手取货、配送到家。整条链 30 至 45 分钟。

两种工序的成本分布不同。团购的成本在网格仓分拣与干线，两者合计 2 元；即时零售的成本在拣货与配送，两者合计 13 元。

两种工序的错误率不同。团购的分拣错误率 1% 至 2%，靠人工核对；即时零售的错漏率 0.5% 至 1%，靠扫码。

两种工序的时效承诺不同。团购承诺「次日 16 点前到自提点」，超时补偿少；即时零售承诺「30 分钟」，超时赔付。

履约的优化空间不同。团购靠汇单密度（一个自提点一天 50 单以上才划算），即时零售靠骑手路径与拣货动线。

第十一章　团长与网格仓

团购靠两个节点撑起来：团长与网格仓。

团长是入口。一个团长服务 300 至 800 户，靠微信群发链接；用户下单后，平台按销售额给 8% 至 10% 的佣金。

团长是服务点。次日货到自提点，团长负责核对、分货、通知；一次 50 至 200 单，忙的时候要雇人。

网格仓是中枢。一个县级仓负责 30 至 80 个自提点，做分拣与短驳；日处理 5,000 至 20,000 单。

团长的收入不稳定。一个月几百到几千元，做得好的能上万；收入一降，团长就走。

网格仓的成本在人工。分拣靠人，一人一小时 200 至 300 件；订单一多，要临时招人。

团长与网格仓的关系在「密度」。自提点越密，短驳里程越短、单均成本越低；一个县城 50 个点，单均短驳 1 元；20 个点，1.8 元。

第十二章　仓配半径

两种模式的半径完全不同。

团购的半径是「县」。一个网格仓覆盖一个县或半个县，半径 30 至 50 公里；货从中心仓到网格仓，再从网格仓到自提点。

即时零售的半径是「三公里」。一个门店或前置仓覆盖三公里，骑手 30 分钟能到；超出三公里，时效就保证不了。

半径决定成本。团购的干线成本 0.5 元一单，即时零售的配送成本 8 元一单；差 16 倍。

半径决定品类。团购能卖生鲜与重货（米、水），即时零售只能卖轻货与应急品。

半径决定竞争。团购在一个县只有一两家平台，即时零售在一个商圈有四五家门店。

半径的边界在「密度」。团购的县订单密度不够，网格仓就亏；即时零售的三公里内订单不够，骑手就闲。

第十三章　两家对两家

竞争格局是双寡头。

团购是多多买菜与美团优选两家，合计份额 70%；其余是区域平台与地方商超的自营团购。

即时零售是美团闪购与京东秒送两家，合计份额 75%；其余是饿了么、抖音与商超自营。

两家的路数不同。团购靠低价与下沉，一个县一个县地做；即时零售靠门店密度与品类扩张，一个商圈一个商圈地做。

竞争的关键在三点。团购拼团长密度与履约成本，即时零售拼门店覆盖与骑手时效。

价格战的代价不同。团购打价格战，团长与用户都留不住；即时零售打价格战，靠配送费补贴，退坡后用户还在。

跨界的威胁在出现。即时零售平台做「次日自提」，团购平台做「次日达到家」；两条路的成本结构不同，跨界不容易。